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事業承継のためにビジョンの見える化を!④

ビジョンの見える化で重要なステップはビジョンマップの作成です。

ビジョンマップと言ってもお分かりになりづらいと思いますが、
これはバランススコアカードの戦略マップの考え方を基にしています。


戦略マップ及びバランススコアカードについては、多数の書籍も出ていますし
弊社の専務取締役の本道が詳しいので、ここでは詳細は述べません。
要約すると、会社のあるべき状態を、
①財務の視点 (売上、利益等の財務指標の視点)
②顧客の視点 (顧客満足度、市場占有率等、顧客からの評価、要望の視点)
③業務プロセスの視点 (社内の業務手順、仕組の視点)
④人材と変革の視点  (社員レベル、社員満足度等 主に人に関わる視点)
の4つに分けて、それぞれを関連付けて考えるのです。

これは一見難しそうですが、私は非常に良くできた区分だと思います。
というのは、組織はこの4つの視点をいかに組み合わせるかが重要なためです。

前回の例の吉野家で考えると、
(現状)
①売上、利益 ②「うまい、安い、早いが良い」
③チェーンオペレーション ④アルバイト教育、店舗巡回担当教育
というイメージです。

①財務を高めようとするためには、②顧客による評価が必要です。
②顧客の評価を得るためには、③業務プロセスを磨く必要があります。
③業務プロセスは、最終的には④の人材に代表される経営資源によって支えられています。

私どもはコンサルティングを行う際にこの手法を用います。

前回からお話している「自社は何業か」という事業ドメインは
一言では表すことができるものの、上記の4つの視点のような説明はありません。

従って、この事業ドメインを実現するために、具体的に
①いくらの売上、利益を生むことができるか、何をどれくらい売るか
②どんなお客様からどのように支持されたいか
③それを行うためにどのような仕組、手順が必要か
④仕組、手順を実現するために必要な経営資源(人、モノ、金、情報)
は何か
を明らかにしていくのです。

こうしてビジョンマップに落とし込みをすると、
①の売上、利益まではいわば掛け声で、今の10倍にするといった威勢の良いことが言えますが
②、③、④と掘り下げていくと、具体化できないことが出てきます。
あるいは描いてはみたものの、まったく新しい市場のため、どんな業務プロセスが必要か、
見当もつかないものが出てきます。

もちろん、描けるに越したことはありませんが、私は描けなくも良いと思っています。
むしろ、自社で全部できないことが早めにわかれば、そうした業務分野に知見のある人材のいる
会社と提携するという方法もあります。

我々は資本提携、事業提携といったM&A仲介事業を行っていますが、
考え方の原点はこうしたビジョンマップによる、ビジョンの見える化です。
M&Aや提携はあくまで、ビジョンを実現するための手段で、
大事なことは皆が取り組みたいと感じるビジョンを、いかに魅力的に伝えられるように
するかだと考えています。

これらの例は具体的なものは、弊社代表の書籍「戦略の見える化」や
実践編として「戦略的ビジョン構築研修
」というオープン型の研修も行っております。
ご関心のある方は是非ともお声掛け下さい。

戦略的ビジョン構築研修


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事業承継のためにビジョンの見える化を!②

前回、事業承継を考える上で、「ビジョンの見える化」が効果があると
お伝えしましたが、今回は実施内容と効果について説明します。

最初にご理解頂きたいのは、最初からビジョンが明確な経営者はいないということです。

いない、というのは言い過ぎかもしれませんが、いても稀です。
ビジョンが明確な経営者にインタビューすると、それぞれ、そのビジョンを磨く術、
思考法を持っています。ビジョンの見える化もそうした思考法の一つで、磨き続けることで
より魅力的で、明確になってくるのです。
以下、内容を説明していきます。

(1)ドメイン
 ドメインとは直訳すると領域のことで、経営で考えると事業領域のことです。
 もっと、分かりやすく言うと「自社は何業か」ということです。


 これは一見簡単そうですが、実はこの問いは非常に難しい問いです。
 世の中の基準、産業分類のようなカテゴリーで考えるのはさほど難しくありませんが、
 我々は程度の差はあれ、競合企業と戦っています。
 
 高度成長期のような市場拡大期には、いわゆる同業者がいても一緒に成長することが 
 できました。こうした時期は同業者と組んで、組合や業界団体をつくることが、
 世の中に認められたという一つのステータスにもなりました。
 

 しかし、現在の日本は日々、今後日本のマーケットは縮小すると叫ばれています。
 現在の日本の出生率では、人口減少は不可避であるためです。
 現存の企業は、多かれ少なかれ市場縮小の影響を受けます。
 
  こうした時代に、今までと同じように
 「わが社は代々続いている〇○業だ」
 「わが社も○○業界で認知度が上がってきた」
 と、言ったということは今までと同じような価値を持たなくなっているのです。
 し

 また、実はこの「代々続いている○○業」は言えば言うほど、
 社員を失望させている可能性があります。
 
 社長と同様に社員も社員なりに、他社との違いを模索しています。
 むしろ現場に近いほど、お客様に近いところにいるため、他社との違いを意識するものです。
 他社との違いが無いと、価格競争にさらされるためです。 


 そこで、感じているのは「うちの会社は結局〇○屋なんだよな」ということです。
 〇○屋の〇○には商材やサービスの名前が入りますが、世の中一般で認知されている仕事ということで
 す。これは同時に「うちの会社でなくて、他社でも良いのではないか」という考えの裏返しです。

  せっかくの自社の商材・サービスに対して、社員がこのように感じていることは
 お客様に商材・サービスの価値が伝わらず、非常にもったいないことです。

  
 従って、この「自社は何業か」は、他社との違いを考える上で、
 非常に重要な意味を持っているのです。
 また、社外よりむしろ、社内に向けて重要なメッセージを発することになります。
 
 次回、このドメインをどう考えるかを説明します。


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人手不足とM&A

今朝の日経新聞で以下の様なニュースがありました。
イケア・ジャパン「パート、正社員と同待遇」

先日、東京の立川駅近くにも出店した家具小売り世界最大手の
日本法人イケア・ジャパンが9月を目途にパート社員の待遇を見直し、
フルタイムで働く正社員と同等にする、更には
契約期間の原則廃止、時間当たり賃金水準を合わせたりすることで
正社員との垣根をなくしていくとうことです。


最近、大手企業を中心にこうしたパート社員の待遇を改善する
ニュースが相次いでいます。
この記事では関連してファーストリテイリング、スターバックスコーヒージャパン、西友等
三越伊勢丹ホールディングスの事例が出ています。

この背景にあるのは、人手不足です。
4月15日付日経新聞の朝刊では外食チェーンを中心に、以下の記事も取り上げられています。
・ワタミの全店舗の1割に当たる60店を閉鎖、
・ゼンショーホールディングス「すき家」の一部店舗休業
デフレ下でローコスト経営を支えてきた、パート・アルバイト社員が
不足することで、経営の屋台骨を揺らがせる事態となっています。


私はこうした傾向は今後も継続すると考えます。
数年前から弊社のコンサルティングのクライアント企業でも
同様のお悩みが上がっていました。

人材派遣業では、派遣人材の確保、定着に苦労しています。
派遣できる先、お客様はあるものの肝心の人が集まらないのです。

デフレ経済下で労働コストが下がり続けた結果が、ここに来て
色々な形で様々な問題となって噴出しるのでしょう。

一方、こうした点にいち早く気付いて、人材確保、ひいては人材目的のM&A
進めている企業も増えています。


私共へのM&Aに関わるお問い合わせも、こうした人材ビジネスに関わるものが
増えてきています。特にこの半年ほどは顕著です。

人材という経営資源は常に流出リスクを抱えており、M&Aが内在するリスクの中では
決して低いものではありません。
しかし、一方で経営は人が全てとも言えます。人材目的のM&Aトレンドは当面は続くでしょう。

弊社でも、こうした人材関連ビジネスの強化につながるようなM&A
提案および支援していきたいと思います。




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本社移転で思うこと

3月10日から弊社の東京本社が移転することになりました。
と言っても、最寄駅はJRの品川駅で変わらずです。
今より駅から近く雨に濡れずに来れる所に引っ越します。
是非ともお立ち寄りくださいませ。


今週の後半はずっと引越し準備をしていましたが、
掃除をしていると色々な昔の資料が出てきます。
振り返ると色々なことがあったなと思います。

弊社が現在の事務所に移転してきたのは2006年の秋でした。
今から7年以上前です。
そのころ弊社のお客様は確か1,200社様位だったと思います。
現在は3,200社様を越えておりますので、2,000社様程度増えたことになります。
改めて感じますが、大変ありがたいことです。


一方、私の仕事やお客様からのご相談事、経済環境を振り返ってみると
随分と変化があるように感じます。

当時は私も営業の見える化に関するコンサルティングを行っていたため
営業に関するご相談、改善する仕組みづくり、教育を行っていました。
経済環境もまだまだイケイケということで、営業強化は非常にニーズがありました。

現在はどうでしょうか。

私が改めて申し上げるまでも無いですが、経済環境は大きく変わっています。
リーマンショック、東日本大震災という出来事を日本経済が経験したと言うこともありますが
私が以前より実感として脅威だと感じるのは日本の人口減少です。
人口減少の波がじわじわと、しかし確実に広がっていることを感じます。


私が現在M&Aのアドバイザーをしているということもありますが、
営業を頑張るだけでは残念ながらどうしようもないという業界も増えています。
今後、この状況に拍車がかかるでしょう。

脅威の一方で、機会も増えています。
私の尊敬するある経営者の言葉を引用させて頂くと、
「本物が残る時代が来た」と言えます。
強い会社は益々強くなることができるチャンスの到来です。

明らかに私及び弊社が求められている役割が変わっているのだと思います。

事務所移転に合わせて、弊社は益々パワーアップして
時代の変化に勝てる経営の実現をお手伝いしたいとと考えています。
どうぞよろしくお願い致します。



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M&Aその後

2013年10月3日(木)の日経新聞でヤマダ電機の記事がありました。
タイトルは「ヤマダ住宅を稼ぎ頭に」~リフォーム売り場2倍の新型店~
です。


家電量販業界トップのヤマダ電機ですが、2011年に住宅メーカーのエス・バイ・エル、
2012年には住宅機器メーカーのハウステックをM&Aでグループ化しました。

このブログでも取り上げましたが、2年前に住宅メーカーのエス・バイ・エルを
グループ化した時にも、スマートハウス構想を実現するためという見方がされていました。

私が今回の記事で目に留まったのは以下の内容でした。

・専用売り場を従来の2倍に広げた新型店を月内に出店する
・2013年年度には住宅関連事業の売上構成比を15%前後にする(テレビ、パソコンを逆転)
・住宅関連の専用売り場を全国に約200カ所設ける
・駐車場にモデルハウスを設置する店舗を200店にする
・15年3月期には新築住宅の販売も含めた住宅関連事業の売上高を現在の3倍の3000億円超に引上げる


今回の記事で改めて感じたのは、もはや「家電量販店」という言葉が
当てはまらなくなってきているということです。
適切な言葉か分かりませんが、「快適生活提供業」という方がピッタリきます。

そして、ここまでの取組が2年間でなされていることが、M&Aの価値だと考えます。

通常、これだけの大企業が住宅という新分野に進出し、成果を出すには相当な時間がかかると思います。
しかし、2年間の間にここまでのスピードで事業を展開しているは、各社の相当の努力も
さることながら、M&Aという枠組みが寄与しているのではないかと考えます。

9月にLIXILグループから8%の出資を受けた同じく家電量販店のエディオンと
切磋琢磨をしながら、新しい事業モデルがつくられていくのが楽しみです。
プロフィール

森 利彦

森 利彦 早稲田大学商学部卒業。
小売業、リース会社を経て、NIコンサルティング入社。
250社以上の可視化経営に関わるコンサルティングを実施後、教育研修事業、M&A事業に携わる。
中小企業診断士 PHP研究所認定ビジネスコーチ。

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