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垂直統合型M&A

本日8月8日付の日経新聞によると、2014年4月に
住友精密工業がANAから航空機の脚部整備事業を買収する
という記事が出ていました。


住友精密は航空機の脚部を作っているメーカーで
これまでも自社製品の整備は行っていました。
今後は住友精密以外の脚部を使っている飛行機についても整備できるように
なるとのことです。

これは、製品をつくるメーカーが、付随するサービス部分の事業を拡大する
垂直統合型のM&Aと言われる形態です。


感覚値ですが、今年に入って、こうした垂直型のM&Aが増えているように感じます。
市場縮小期で以前ほど量が売れない、要は売上が上がらない中で利益を上げることを
考えると、同じ業界内で売上に対して利益率が高いと言われる川下企業、
すなわちサービス分野の拡大は重要な戦略です。


理屈ではこの通りですが、実際、我々がM&Aのマッチングを行うと
なかなか進みづらいのがこの形態です。

進まない理由は色々ですが、一番は事業構造の違いだと思います。

一般的に原材料や加工・組立・製造を行う企業は製品・商品を
供給するのに人手以外にも、生産機械や輸送機械を使うことで、
製造・販売のスケールメリットが生まれます。
要は1を売るにも、10を売るにも、人手はそれ程変わらないと言うことです。

これに対して、サービス業は原則、人手が必要です。
サービスは無形であり、生産と消費が一体となっています。
従って、経営資源上の制約となるのは人です。

上記のような違いがあることから、収益構造が異なるため
マネジメントの仕方も異なります。
例えば人材育成手法が確立できなければ、サービス業では
長期的に利益体質となることはありません。
経営のノウハウが大きく異なるのです。

同じ業界に属してはいるものの、中々M&A検討が進まないのは
実際に検討を進めると予想以上にこの経営ノウハウ、
特に人材育成ノウハウに差を感じるのだと思います。


しかし、私はだからこそM&Aでこうしたノウハウを取得することが重要だと考えます。

自社で同じように垂直的な事業拡大を考えると、莫大な時間がかかります。
強制的に社員をサービス目的の別会社に異動させる会社もありますが、
ネックになるのは社員の意識です。
「自分がやることではない」と考える社員のサービスは現在の
厳しい経済環境下では、競争力が落ちます。

従って、サービス事業への拡大はM&Aが相応しいと考えます。
グループ会社としてサービス事業会社を迎え、経営をすることが現実的だと思います。

垂直統合型のM&Aによって、強い高収益の会社づくりのお手伝いをしたいと、
今日の新聞記事を見て考えました。






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プロフィール

森 利彦

森 利彦 早稲田大学商学部卒業。
小売業、リース会社を経て、NIコンサルティング入社。
250社以上の可視化経営に関わるコンサルティングを実施後、教育研修事業、M&A事業に携わる。
中小企業診断士 PHP研究所認定ビジネスコーチ。

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