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事業再編とM&A

今週は政治では国会解散の発表もあり大きなニュースがある週です。
その中で私が特に関心を持ったのは、日立グループで共に東証一部の
日立金属と日立電線が2013年4月1日付で合併するとの発表
です。

日立金属と日立電線は日立グループの中では高機能材料事業分野の中核企業です。
売上も共に約5,000億円の企業同士ですので、大型合併と言えます。
合併規模もさることながら私が関心を持ったのは、
日立グループの「御三家企業」同士の合併ということです。


日立グループの企業は独立色が強く、グループ内の上場企業が多いことでも有名でした。
海外ではグループ内の上場子会社という形態は珍しく、以前は日本型の独自モデルと言われていました。
そして、その中でも今回の2社は独自性が強いことで有名でした。
その2社が合併するというニュース
です。

こうした背景の中で今回の合併で私が受け取ったメッセージは、成長戦略実現のためには
大企業グループの御三家企業であろうと待った無し
、ということです。
今回の合併で合理化を進めることで日立グル―プきっての高収益企業となる潜在力に
期待をしていることがうかがえます。

短期的には、グループ内、両社の社員等には動揺があることでしょう。
14日の株価は両社共10%超下がっています。
仕入先、販売先は特に両社から仕入れを行って製造・加工をする先への影響も出てくるでしょう。
しかし、私は、長期的には非常に意味のある決断だったと評価されること
になるのではないかと考えます。

それ位、旧来の企業の壁を超えて対象となる顧客・市場が変化しているのです。

私は事例として大企業を挙げていますが、中堅・中小企業も同様です。
市場は変化をしており、従来の事業ドメインの価値が下がっている業界があります。
こうした時代は一度、従来の自社の事業ドメインを見直し、新たな価値を
どう作っていくかを考える必要があります。
足りない価値を自社だけで補えないのであれば、そして時間が無いのであれば
勝ち残りのための連携・提携は必須なのです。
中堅・中小企業でM&Aを考えなければならない理由はこの勝ち残りの為です。

短期的には様々なリスクや変化があり、反対の理由が多いものですが、
長期で振り返った時に、あの時の決断がポイントだったとなるのがM&Aだと思います。

今回の日立金属と日立電線の合併のニュースを読みながら、このようなことを考えました。


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プロフィール

森 利彦

森 利彦 早稲田大学商学部卒業。
小売業、リース会社を経て、NIコンサルティング入社。
250社以上の可視化経営に関わるコンサルティングを実施後、教育研修事業、M&A事業に携わる。
中小企業診断士 PHP研究所認定ビジネスコーチ。

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