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日本電産のM&A③

前回同様、「日本電産 永守イズムの挑戦」日経新聞社編を読んで
感じたことを記していきます。
前回も触れましたが、この本は日本電産のM&Aについて
よくまとまっており良い本だと思います


今回はM&Aの合併後の統合の部分で感じた点をお伝えします。
M&Aの合併後の統合は、PMI(Post Merger Integration)と言います。
M&Aで狙った成果を確実にするための統合過程ということです。

「こんなはずではなかった」ではなく、「想定した通りになった」とするためのプロセスです。

M&Aには色々な難しさがありますが、特に難しいのは企業文化の統合です。
経営者・幹部同士が議論を重ね、ゴールを思い描いてM&Aを行っても、
管理職・担当者同士のやり取りが行うと、様々な違いが出てきます。

M&Aを多数成功させている企業には、この企業文化統合に役に立つ手法を持っていると思います。
例えば、京セラではアメーバ経営、京セラフィロソフィー(M&Aではないですが、日本航空の再生でも
取り入れられていました)、米国GEの品質管理手法のシックスシグマ等です。

日本電産で、これに当たるのは3Q6Sです。
3Qとは、Quality Woreker(良い社員) Quality Company(良い会社) Quality Products(良い製品)です。
これらを実現する具体的な手法が6Sです。
6Sとは、Sueiri(整理)、Sueiton(整頓)、Sueiketsu(清潔)、Suisou(清掃)、 Suahou(作法)、 Suhitsuke(躾)です。
日本の製造現場の改善運動では5S(整理、整頓、清掃、清潔、躾)が一般的ですが、
「作法」が加わっているのが特徴です。


日本電産では1986年から全事業所で取り組みを始めました。
そして自社工場や買収した企業に対して6Sをモノサシにした評価を始めたのです。
毎月同じモノサシで評価していくと6Sの評価が高まると、月次決算の数値も改善し
てくることが分かりました。

更に3Q6Sの伝道師(当時の常勤顧問の田村昭治氏)による徹底した普及もこれらを後押ししています
田村氏は日本電産が95年に資本参加したシンポ工業(現日本電産シンポ)に
40年間勤務していた方です。
取締役品質管理部長としてシンポ工業の5Sの普及に努めておられましたが、
3Q6Sの基準では低い評価でした。
しかし3Q6Sの改善を行い、シンポ工業の業績が改善したことをきっかけに
日本電産グループ企業に対する3Q6Sの普及を進める役割を担い、
グループ企業向けのマニュアルを作るまでに体系化していったのです。

分かりやすく取り組みやすい日課指標、それを徹底する仕組(評価システム、人)、
そして何より継続的な改善によって、グループ企業全体に広げていく徹底力。
M&Aを行っていく度にこれらは磨かれているのでしょう。


これらはM&A成功に寄与しているのではないかと考えます。


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プロフィール

森 利彦

森 利彦 早稲田大学商学部卒業。
小売業、リース会社を経て、NIコンサルティング入社。
250社以上の可視化経営に関わるコンサルティングを実施後、教育研修事業、M&A事業に携わる。
中小企業診断士 PHP研究所認定ビジネスコーチ。

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